Recientemente, un cliente mío a largo plazo me envió un correo electrónico con la siguiente pregunta (eliminada para mantener el anonimato) después de haber pasado casi un año juntos construyendo un conjunto de objetivos y resultados clave (OKR) para toda la organización junto con, lo que yo creía que era, una idea clara de cómo al menos comenzar a trabajar para lograrlos y cómo impactaron y generaron la agilidad de la organización. Lo que sigue a la pregunta fue mi respuesta a mi cliente y, como verá, se enfoca directamente en cómo la estrategia del producto es una hipótesis, como todo lo que hacemos en el trabajo, y sin un énfasis en toda la organización en el uso de OKR (con el cliente- resultados clave centrados) para medir nuestro éxito, volvemos a las viejas formas de trabajo en cascada.
LA PREGUNTA DE MI CLIENTE:
“Si bien, en teoría, deberíamos permitir la experimentación y el ciclo de lanzamiento de build> learn>, en mi experiencia lo que sucede es que las partes interesadas del negocio (generalmente centradas en la entrega y no en el producto) crean una estrategia que dice, por ejemplo,” necesitamos comenzar a vender en los Estados Unidos “. Lo que esto significa para nuestros equipos es que tenemos que construir y lanzar nuestros servicios en los EE. UU., Y no hay necesidad y espacio para nada dentro de un período de tiempo de 9-12 meses, aparte de hacer este trabajo. Si bien esta forma de trabajar se puede alinear muy bien con el concepto de OKR, lo que realmente sucede es que entramos en este modo de entrega súper cascada, donde la “estrategia” es una orden para un trabajo, que debe entregarse dentro del marco de tiempo más corto.
Una vez que hayamos terminado, la próxima “iniciativa estratégica entra en acción”. No solo la estrategia de nivel C, sino que muchos otros gerentes de alto nivel también mezclan su propia estrategia y OKR en esta cascada de arriba hacia abajo, en última instancia, llenando los trabajos pendientes durante los próximos 24 meses para cuando llegue a los equipos y al producto administración. Esto no deja espacio para ningún pensamiento ágil, las historias sobre el compromiso del cliente quedan intactas durante años dentro de los retrasos, y los gerentes de productos y propietarios de productos descienden rápidamente y se les pide que se comporten como analistas comerciales junior. Realmente no nos importa si lo que lanzamos tiene qué tipo de impacto, pero siéntete orgulloso de entregar más cosas, y ver el comportamiento del cliente es inexistente o solo se entiende de forma vaga.
Entonces, ¿con qué frecuencia lo anterior es un problema en grandes organizaciones? ¿Es este un problema con cómo se formula la estrategia? ¿Ves una correlación entre la ocurrencia de lo anterior y cómo se organizan los negocios / roles?
MI RESPUESTA:
Lo clavaste en la cabeza cuando lo llamaste estrategia. Eso es lo que dice una declaración, “comenzar a vender en los Estados Unidos” o al menos lo que debería ser. Este es el trabajo del equipo de liderazgo y pueden y deben decidir hacer cosas como “expandir nuestro mercado a los Estados Unidos en 2020”. Eso está muy bien SI (y aquí es donde se rompe en la realidad y en su historia) esta estrategia se trata como una hipótesis Y viene con claros OKR para el éxito.
Hay un gran artículo en HBR que habla sobre esto del profesor / gurú de negocios Roger Martin llamado The Big Lie of Strategic Planning.En ese artículo, Martin detalla exactamente qué están haciendo sus líderes con la “estrategia” de EE. UU. Y por qué lo están haciendo. En lugar de este enfoque, ofrece una mejor manera de repensar la planificación estratégica que reduce la estrategia a dos preguntas:
- Donde jugarás (quién es el mercado objetivo)
- ¿Cómo vas a ganar? (¿Cuál es la propuesta de valor?)
De hecho, creo que falta una tercera pregunta:
3. ¿Cómo sabrás que has ganado? (su resultado clave)

El problema es que este tipo de discusión a nivel de líder no ocurre con la frecuencia suficiente y tampoco está sucediendo con sus líderes. Han tomado una decisión sobre lo que van a hacer (¡un plan!) Y cómo lo harán y cuándo debe hacerse (¡una hoja de ruta!) Y luego predijeron los resultados financieros (pensamiento basado en costos como Martin lo llama ) Esto hace la suposición general de que tienen razón sobre la estrategia, la ejecución y la predicción de ingresos.
En ese mundo no hay espacio para la corrección del curso, la agilidad o la atención al cliente. De hecho, el cliente ha sido borrado de esta conversación por completo. Los OKR en este contexto a menudo se descartan a medida que lo señala porque se interponen en el camino de la entrega de funciones.
Esto es lo que se llama ” estrategia deliberada“- un término acuñado por Henry Mintzberg (mencionado en el artículo de Martin) donde la gerencia tiene todas las respuestas y dicta el trabajo a los equipos. Las formas ágiles, centradas en el cliente y de mejora continua de la lucha laboral (en el mejor de los casos) en esta realidad.
En cambio, si el equipo de liderazgo abordara esta estrategia como una hipótesis utilizando las 2 preguntas de Martin y mi tercera pregunta adicional, los equipos tendrían el ancho de banda y el mandato de hacer el tipo de trabajo necesario para determinar el mejor camino a seguir para la empresa y sus clientes mientras continuamente aprendiendo y mejorando esa estrategia a medida que ingresa nueva información.
POR EJEMPLO, PODRÍA REFORMULAR EL DESAFÍO ESTRATÉGICO DELIBERADO COMO:
Creemos que deberíamos expandirnos a los mercados de EE. UU. En 2020. Específicamente, vamos a enfocarnos en eventos del mundo real a gran escala primero con nuestra [increíble capacidad para hacer X, Y y Z] eventualmente pasar a eventos más pequeños como [bla, bla y bla]. Sabremos que nuestra estrategia ha tenido éxito cuando veamos ingresos de $ X derivados de [este tipo de eventos], una participación de mercado del 25% en [el mercado o mercados relevantes de EE. UU.] Y un costo por adquisición que es al menos un 15% más bajo que nuestro Empresas europeas.
Esto tiene todos los componentes de las 3 preguntas y, en teoría, permite a los equipos regresar con evidencia basada en el mercado para probar / refutar esta hipótesis. Esto se llama estrategia emergente porque a medida que surgen nuevas pruebas del mercado y el trabajo de los equipos, la estrategia inevitablemente evolucionará. Sin eso, volvemos a la producción en cascada / estilo de fabricación.
Como puede ver, lo que estaba diciendo era que cada aspecto de la forma en que manejamos nuestro negocio es nuestra mejor conjetura actual sobre cómo tener éxito. Si formulamos esa suposición como un requisito, nuestros equipos ejecutarán sin una garantía de que esta ejecución o la idea incluso fue valiosa. Sin embargo, si reformulamos nuestra estrategia de producto como una hipótesis, nos aseguramos de que se produzca un enfoque ágil y centrado en el cliente para entregar valor porque es el único para que surja el mejor enfoque posible.
Tomado originalmente de:
There’s no guarantee your product strategy will work. Here’s how to de-risk it.
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