“¿Cómo encuentro personas innovadoras para mi organización? ¿Y cómo puedo ser más innovador yo mismo?
Estas son preguntas que desconciertan a los altos ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es la “salsa secreta” del éxito empresarial. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros sabemos muy poco sobre lo que hace que una persona sea más creativa que otra. Quizás por esta razón, nos asombramos de emprendedores visionarios como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre Omidyar de eBay y AG Lafley de P&G. ¿Cómo se les ocurre a estas personas nuevas ideas innovadoras? Si fuera posible descubrir el funcionamiento interno de las mentes de los maestros, ¿qué podríamos aprender el resto de nosotros sobre cómo sucede realmente la innovación?
Al buscar respuestas, llevamos a cabo un estudio de seis años para descubrir los orígenes de las estrategias comerciales creativas, ya menudo disruptivas, en empresas particularmente innovadoras. Nuestro objetivo era poner emprendedores innovadores bajo el microscopio, examinando cuándo y cómo se les ocurrieron las ideas sobre las que se construyeron sus negocios.
Especialmente queríamos examinar cómo difieren de otros ejecutivos y empresarios: alguien que compra una franquicia de McDonald’s puede ser un emprendedor, pero construir un Amazon requiere habilidades completamente diferentes. Estudiamos los hábitos de 25 emprendedores innovadores y encuestamos a más de 3,000 ejecutivos y 500 personas que habían iniciado compañías innovadoras o inventado nuevos productos.
Nos intrigó saber que en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos no se sienten personalmente responsables de presentar innovaciones estratégicas. Por el contrario, se sienten responsables de facilitar el proceso de innovación. En marcado contraste, los altos ejecutivos de las empresas más innovadoras, un mero 15% en nuestro estudio, no delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos.
¿Pero cómo lo hacen? Nuestra investigación nos llevó a identificar cinco “habilidades de descubrimiento” que distinguen a los ejecutivos más creativos: asociación, preguntas, observación, experimentación y trabajo en red. Descubrimos que los emprendedores innovadores (que también son CEO) dedican un 50% más de tiempo a estas actividades de descubrimiento que los CEO que no tienen un historial de innovación. Juntas, estas habilidades forman lo que llamamos el ADN del innovador. Y la buena noticia es que si no naces con él, puedes cultivarlo.

¿Qué hace a los innovadores diferentes?

Los emprendedores innovadores tienen algo llamado inteligencia creativa, que permite el descubrimiento, pero difiere de otros tipos de inteligencia (como lo sugiere la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner). Es más que la habilidad cognitiva de tener el cerebro derecho. Los innovadores involucran a ambos lados del cerebro a medida que aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para crear nuevas ideas.
Al pensar en cómo funcionan juntas estas habilidades, hemos encontrado útil aplicar la metáfora del ADN. Asociarse es como la estructura principal de la doble hélice del ADN; Cuatro patrones de acción (preguntas, observación, experimentación y trabajo en red) se enredan en esta columna vertebral, ayudando a cultivar nuevas ideas. Y así como el ADN físico de cada persona es único, cada individuo que estudiamos tenía un ADN innovador único para generar ideas de negocios innovadoras.
Imagina que tienes un gemelo idéntico, dotado de los mismos cerebros y talentos naturales que tienes. Ambos tienen una semana para idear una nueva idea creativa de negocio. Durante esa semana, se te ocurren ideas solo en tu habitación. En contraste, su gemelo (1) habla con 10 personas —incluido un ingeniero, un músico, un padre que se queda en casa y un diseñador— acerca de la empresa, (2) visita tres nuevas empresas innovadoras para observar lo que hacen. , (3) muestra cinco productos “nuevos en el mercado”, (4) muestra un prototipo que ha construido para cinco personas y (5) hace las preguntas “¿Y si lo intentara?” y “¿Por qué haces eso?” al menos 10 veces al día durante estas actividades de redes, observación y experimentación. ¿A quién crees que se le ocurrirá la idea más innovadora (y factible)?
Los estudios de gemelos idénticos separados al nacer indican que nuestra capacidad de pensar creativamente proviene de un tercio de la genética; pero dos tercios del conjunto de habilidades de innovación vienen a través del aprendizaje: primero entender una habilidad determinada, luego practicarla, experimentar y, en última instancia, ganar confianza en la capacidad de crear. Los emprendedores innovadores en nuestro estudio adquirieron y perfeccionaron sus habilidades de innovación precisamente de esta manera.
Veamos las habilidades en detalle.

Habilidad de descubrimiento 1: asociación

La asociación, o la capacidad de conectar con éxito preguntas, problemas o ideas aparentemente no relacionadas de diferentes campos, es fundamental para el ADN del innovador. El empresario Frans Johansson describió este fenómeno como el “efecto Medici”,refiriéndose a la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a personas de una amplia gama de disciplinas: escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y arquitectos. Cuando estos individuos se conectaron, surgieron nuevas ideas en las intersecciones de sus respectivos campos, generando así el Renacimiento, una de las épocas más ingeniosas de la historia.
Para comprender cómo funciona la asociación, es importante comprender cómo funciona el cerebro. El cerebro no almacena información como un diccionario, donde puede encontrar la palabra “teatro” debajo de la letra “T”. En cambio, asocia la palabra “teatro” con cualquier número de experiencias de nuestras vidas. Algunos de estos son lógicos (“West End” o “intermedio”), mientras que otros pueden ser menos obvios (tal vez “ansiedad”, debido a un rendimiento fallido en la escuela secundaria).
Cuanto más diversa sea nuestra experiencia y conocimiento, más conexiones puede hacer el cerebro. Nuevos aportes desencadenan nuevas asociaciones; para algunos, esto lleva a ideas novedosas. Como Steve Jobs ha observado con frecuencia, “La creatividad está conectando cosas”.
Las empresas más innovadoras del mundo prosperan al capitalizar las asociaciones divergentes de sus fundadores, ejecutivos y empleados. Por ejemplo, Pierre Omidyar lanzó eBay en 1996 después de vincular tres puntos desconectados: (1) una fascinación por crear mercados más eficientes, después de haber sido excluido de la OPI de una empresa de Internet a mediados de la década de 1990; (2) el deseo de su prometida de localizar dispensadores de Pez coleccionables difíciles de encontrar; y (3) la ineficacia de los anuncios clasificados locales en la localización de dichos artículos. Del mismo modo, Steve Jobs es capaz de generar idea tras idea porque ha pasado toda una vida explorando cosas nuevas y no relacionadas: el arte de la caligrafía, las prácticas de meditación en un ashram indio, los detalles finos de un Mercedes-Benz.
Asociarse es como un músculo mental que puede fortalecerse usando otras habilidades de descubrimiento. A medida que los innovadores se involucran en esos comportamientos, desarrollan su capacidad para generar ideas que pueden combinarse de nuevas maneras. Cuanto más frecuentemente las personas en nuestro estudio intentaran comprender, categorizar y almacenar nuevos conocimientos, más fácilmente sus cerebros podrían hacer, almacenar y recombinar asociaciones de forma natural y consistente.

Habilidad de descubrimiento 2: cuestionamiento

Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder de las preguntas provocativas. “El trabajo importante y difícil es nunca encontrar las respuestas correctas, es encontrar la pregunta correcta”, escribió. Los innovadores constantemente hacen preguntas que desafían la sabiduría común o, como dice el presidente del Grupo Tata, Ratan Tata, “cuestionan lo incuestionable”. Meg Whitman, ex CEO de eBay, ha trabajado directamente con una serie de empresarios innovadores, incluidos los fundadores de eBay, PayPal y Skype. “Les encanta patear el status quo”, nos dijo. “No pueden soportarlo. Entonces pasan una gran cantidad de tiempo pensando en cómo cambiar el mundo. Y mientras intercambian ideas, les gusta preguntar: “Si hiciéramos esto, ¿qué pasaría?”
La mayoría de los empresarios innovadores que entrevistamos podían recordar las preguntas específicas que estaban haciendo en el momento en que tuvieron la inspiración para una nueva empresa. Michael Dell, por ejemplo, nos dijo que su idea de fundar Dell Computer surgió de su pregunta de por qué una computadora cuesta cinco veces más que la suma de sus partes. “Desarmaría computadoras … y observaría que $ 600 en piezas se vendieron por $ 3,000”. Al analizar la pregunta, se topó con su revolucionario modelo de negocios.

Muestra de emprendedores innovadores de nuestro estudio

Sam Allen:ScanCafe.com
Marc Benioff: Salesforce.com
Jeff Bezos:Amazon.com
Mike Collins:Big Idea Group
Scott Cook:Intuit
Michael Dell:Computadora Dell
Aaron Garrity:XanGo
Diane Green:VMWare
Eliot Jacobsen:RocketFuel
Josh James:Omniture
Chris Johnson:Terra Nova
Jeff Jones:NxLight; Pipeline del campus
Herb Kelleher:Southwest Airlines
Mike Lazaridis:Investigación en movimiento
Spencer Moffat:Arco rápido de Utah
David Neeleman:JetBlue; Morris Air
Pierre Omidyar:eBay
John Pestana:Omniture
Peter Thiel:PayPal
Mark Wattles:video de Hollywood
Corey Wride:Boca de la película
Niklas Zennström:Skype
Para cuestionar efectivamente, los emprendedores innovadores hacen lo siguiente:

¿Pregunta porque?” ¿y por qué no?” y “¿Qué pasa si?”

La mayoría de los gerentes se centran en comprender cómo hacer que los procesos existentes, el status quo, funcionen un poco mejor (“¿Cómo podemos mejorar las ventas de widgets en Taiwán?”). Los empresarios innovadores, por otro lado, son mucho más propensos a cuestionar las suposiciones (“Si reducimos el tamaño o el peso del widget a la mitad, ¿cómo cambiaría eso la propuesta de valor que ofrece?”). Marc Benioff, fundador del proveedor de software de ventas en línea Salesforce.com, estaba lleno de preguntas después de presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos compañías basadas en servicios prestados a través de Internet. “¿Por qué seguimos cargando y actualizando el software de la forma en que lo hemos estado haciendo todo este tiempo cuando ahora podemos hacerlo a través de Internet?” el se preguntó. Esta pregunta fundamental fue la génesis de Salesforce.com.

Imagina los opuestos.

En su libro The Opposable Mind, Roger Martin escribe que los pensadores innovadores tienen “la capacidad de tener en mentedos ideas diametralmente opuestas”. Él explica: “Sin entrar en pánico o simplemente conformarse con una alternativa u otra, son capaces de producir una síntesis que es superior a cualquier idea opuesta”.
A los empresarios innovadores les gusta jugar al abogado del diablo. “Mi proceso de aprendizaje siempre ha consistido en estar en desacuerdo con lo que me dicen y tomar la posición opuesta, y presionar a otros para que se justifiquen realmente”, nos dijo Pierre Omidyar. “Recuerdo que era muy frustrante para los otros niños cuando hacía esto”. Pedir a uno mismo u otros que imaginen una alternativa completamente diferente puede conducir a ideas verdaderamente originales.

Abraza las restricciones.

La mayoría de nosotros imponemos restricciones a nuestro pensamiento solo cuando nos vemos obligados a lidiar con limitaciones del mundo real, como la asignación de recursos o las restricciones tecnológicas. Irónicamente, las grandes preguntas imponen restricciones de manera activa a nuestro pensamiento y sirven como un catalizador para ideas innovadoras. (De hecho, uno de los nueve principios de innovación de Google es “La creatividad ama la restricción”.) Para iniciar una discusión creativa sobre las oportunidades de crecimiento, un ejecutivo innovador en nuestro estudio hizo esta pregunta: “¿Qué pasaría si se nos prohibiera legalmente vender a nuestros clientes actuales? ? ¿Cómo ganaríamos dinero el año que viene? Esto condujo a una exploración perspicaz de las formas en que la empresa podría encontrar y atender a nuevos clientes.
Otro CEO innovador impulsa a sus gerentes a examinar las restricciones de costos hundidos preguntando: “¿Qué pasaría si aún no hubiera contratado a esta persona, instalado este equipo, ¿implementó este proceso, compró este negocio o siguió esta estrategia? ¿Harías lo mismo que estás haciendo hoy?

Habilidad de descubrimiento 3: Observación

Los ejecutivos impulsados por el descubrimiento producen ideas de negocios poco comunes al analizar fenómenos comunes, particularmente el comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a otros, actúan como antropólogos y científicos sociales.
El fundador de Intuit, Scott Cook, tuvo la idea del software financiero Quicken después de dos observaciones clave. Primero observó la frustración de su esposa mientras ella luchaba por llevar un registro de sus finanzas. “A menudo, las sorpresas que conducen a nuevas ideas de negocios provienen de ver a otras personas trabajar y vivir sus vidas normales”, explicó Cook. “Ves algo y preguntas: ‘¿Por qué hacen eso? Eso no tiene sentido ‘”. Entonces un amigo le echó un vistazo al Apple Lisa antes de que se lanzara.
Inmediatamente después de salir de la sede de Apple, Cook fue al restaurante más cercano para escribir todo lo que había notado sobre la Lisa. Sus observaciones generaron ideas como la construcción de la interfaz gráfica de usuario para que se parezca a su contraparte del mundo real (una chequera, por ejemplo), lo que facilita que las personas la usen.
Los innovadores buscan cuidadosamente, de manera intencional y constante, pequeños detalles de comportamiento, en las actividades de los clientes, proveedores y otras compañías, para obtener información sobre nuevas formas de hacer las cosas.
Ratan Tata obtuvo la inspiración que condujo al automóvil más barato del mundo al observar la difícil situación de una familia de cuatro personas en un solo scooter motorizado. Después de años de desarrollo de productos, Tata Group lanzó en 2009 el Nano de $ 2,500 utilizando un método de producción modular que puede interrumpir todo el sistema de distribución de automóviles en la India. Los observadores prueban todo tipo de técnicas para ver el mundo bajo una luz diferente. Akio Toyoda practica regularmente la filosofía degenchi genbutsu de Toyota: “ir al lugar y ver por ti mismo”. La observación directa frecuente se integra en la cultura Toyota.

Habilidad de descubrimiento 4: experimentar

Cuando pensamos en experimentos, pensamos en científicos con batas blancas o en grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que los científicos, los emprendedores innovadores prueban activamente nuevas ideas creando prototipos y lanzando pilotos. (Como dijo Edison, “No he fallado. Simplemente he encontrado 10,000 formas que no funcionan”). El mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, que observan intensamente el mundo, los experimentadores construyen experiencias interactivas y tratan de provocar respuestas poco ortodoxas para ver qué ideas surgen.
Los emprendedores innovadores que entrevistamos participaron en alguna forma de experimentación activa, ya sea exploración intelectual (Michael Lazaridis reflexionando sobre la teoría de la relatividad en la escuela secundaria), retoques físicos (Jeff Bezos desarmando su cuna cuando era niño o Steve Jobs desmontando un Sony Walkman), o participación en nuevos entornos (el fundador de Starbucks, Howard Shultz, recorriendo Italia visitando cafeterías).
Como ejecutivos de empresas innovadoras, hacen que la experimentación sea central en todo lo que hacen. La librería en línea de Bezos no se quedó donde estaba después de su éxito inicial; se transformó en un minorista de descuentos en línea, vendiendo una línea completa de productos, desde juguetes hasta televisores y electrodomésticos. El lector electrónico Kindle es un experimento que ahora está transformando a Amazon de un minorista en línea a un innovador fabricante de productos electrónicos. Bezos considera que la experimentación es tan crítica para la innovación que la ha institucionalizado en Amazon. “Animo a nuestros empleados a ir por callejones sin salida y experimentar”, dice Bezos. “Si podemos descentralizar los procesos para poder hacer muchos experimentos sin que sea muy costoso, obtendremos mucha más innovación”.

Cómo se apilan los innovadores

Este gráfico muestra cómo cuatro emprendedores innovadores conocidos se clasifican en cada una de las habilidades de descubrimiento. Todos nuestros innovadores de alto perfil obtuvieron puntajes superiores al percentil 80 en preguntas, pero cada uno combinó las habilidades de descubrimiento de manera única para forjar nuevas ideas.
Las clasificaciones se basan en una encuesta a más de 3.000 ejecutivos y empresarios.
Scott Cook también enfatiza la importancia de crear una cultura que fomente la experimentación. “Nuestra cultura nos abre a permitir muchos fracasos mientras cosechamos el aprendizaje”, nos dijo. “Es lo que separa una cultura de innovación de una cultura corporativa normal”.
Uno de los experimentos más poderosos en los que los innovadores pueden participar es vivir y trabajar en el extranjero. Nuestra investigación reveló que mientras más países haya vivido una persona, es más probable que aproveche esa experiencia para ofrecer productos, procesos o negocios innovadores. De hecho, si los gerentes prueban incluso una tarea internacional antes de convertirse en CEO, sus compañías ofrecen resultados financieros más sólidos que las compañías dirigidas por CEOs sin dicha experiencia: aproximadamente un 7% más de desempeño en el mercado en promedio, según una investigación realizada por Gregeren, Mason A. Carpenter, y Gerard W. Sanders. AG Lafley, de P&G, por ejemplo, pasó un tiempo estudiando historia en Francia y dirigiendo operaciones minoristas en bases militares estadounidenses en Japón. Luego regresó a Japón para dirigir todas las operaciones de Asia de P&G antes de convertirse en CEO.

Habilidad de descubrimiento 5: Redes

Dedicar tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red de personas diversas les brinda a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos, que se conectan en red para acceder a los recursos, para venderse a sí mismos o para sus empresas, o para impulsar sus carreras, los emprendedores innovadores se esfuerzan por conocer a personas con diferentes tipos de ideas y perspectivas para ampliar sus propios dominios de conocimiento. Con este fin, hacen un esfuerzo consciente para visitar otros países y conocer gente de otros ámbitos de la vida.
También asisten a conferencias de ideas como Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED), Davos y Aspen Ideas Festival. Dichas conferencias reúnen a artistas, empresarios, académicos, políticos, aventureros, científicos y pensadores de todo el mundo, que vienen a presentar sus nuevas ideas, pasiones y proyectos.
Michael Lazaridis, fundador de Research In Motion, señala que la inspiración para el BlackBerry original se produjo en una conferencia en 1987. Un orador describía un sistema de datos inalámbrico que había sido diseñado para Coca-Cola; permitió a las máquinas expendedoras enviar una señal cuando necesitaban rellenarse. “Fue entonces cuando me golpeó”, recuerda Lazaridis. “Recordé lo que dijo mi maestra en la escuela secundaria:
Kent Bowen, el científico fundador de las tecnologías CPS (fabricante de un innovador compuesto cerámico), colgó el siguiente credo en cada oficina de su nueva empresa: “Los conocimientos necesarios para resolver muchos de nuestros problemas más desafiantes provienen de fuera de nuestra industria y científicos campo. Debemos incorporar agresiva y orgullosamente en nuestro trabajo los hallazgos y avances que no fueron inventados aquí ”.
Los científicos de CPS han resuelto numerosos problemas complejos hablando con personas de otros campos. Un experto de Polaroid con un profundo conocimiento de la tecnología de la película sabía cómo fortalecer el compuesto cerámico. Los expertos en tecnología de congelación de esperma sabían cómo prevenir el crecimiento de cristales de hielo en las células durante la congelación, una técnica que CPS aplicó a su proceso de fabricación con un éxito sorprendente.

Pon un Ding en el universo

¿Por qué los innovadores cuestionan, observan, experimentan y trabajan en red más que los ejecutivos típicos? Al examinar lo que los motiva, descubrimos dos temas comunes: (1) Desean activamente cambiar el statu quo y (2) regularmente toman riesgos para que ese cambio suceda. A lo largo de nuestra investigación, nos llamó la atención la consistencia del lenguaje que utilizan los innovadores para describir sus motivos. Jeff Bezos quiere “hacer historia”, Steve Jobs para “poner un toque en el universo”, el cofundador de Skype, Niklas Zennström, “ser disruptivo, pero en la causa de hacer del mundo un lugar mejor”. Estos innovadores evitan por completo un sesgo cognitivo común llamado status quo bias: la tendencia a preferir un estado de cosas existente a otros alternativos.
Adoptar una misión de cambio hace que sea mucho más fácil asumir riesgos y cometer errores. Para la mayoría de los emprendedores innovadores que estudiamos, los errores no deben avergonzarse; de hecho, se espera que sean un costo para hacer negocios. “Si las personas que dirigen Amazon.com no cometen algunos errores significativos”, explicó Bezos, “entonces no haremos un buen trabajo para nuestros accionistas porque no estaremos luchando por las vallas”. En resumen, los innovadores confían en su “coraje para innovar”, un sesgo activo contra el status quo y una voluntad inquebrantable de asumir riesgos, para transformar las ideas en un impacto poderoso.
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Práctica práctica práctica

A medida que los innovadores participan activamente en las habilidades de descubrimiento, se definen por ellos. Se vuelven cada vez más seguros de sus habilidades creativas. Para AG Lafley, la innovación es el trabajo central de cada líder, independientemente del lugar que ocupe en el organigrama. Pero, ¿qué sucede si usted, como la mayoría de los ejecutivos, no se ve a sí mismo ni a los miembros de su equipo como particularmente innovadores?
Aunque el pensamiento innovador puede ser innato para algunos, también se puede desarrollar y fortalecer a través de la práctica. No podemos enfatizar lo suficiente la importancia de ensayar una y otra vez los comportamientos descritos anteriormente, hasta el punto de que se vuelvan automáticos. Esto requiere reservar tiempo para que usted y su equipo cultiven activamente ideas más creativas.
La habilidad más importante para practicar es el cuestionamiento. Preguntar “por qué” y “por qué no” puede ayudar a impulsar las otras habilidades de descubrimiento. Haga preguntas que impongan y eliminen restricciones; Esto le ayudará a ver un problema u oportunidad desde un ángulo diferente. Intente pasar de 15 a 30 minutos cada día escribiendo 10 nuevas preguntas que desafíen el status quo en su empresa o industria. “Si tuviera una pregunta favorita que hacer, todos lo anticiparían”, nos dijo Michael Dell. “En cambio, me gusta preguntar cosas que la gente no cree que voy a preguntar. Esto es un poco cruel, pero me deleito en formular preguntas para las que nadie tiene la respuesta todavía “.
Para agudizar sus propias habilidades de observación, observe cómo ciertos clientes experimentan un producto o servicio en su entorno natural. Pase un día entero observando cuidadosamente los “trabajos” que los clientes están tratando de hacer. Trata de no juzgar lo que ves: simplemente finge que eres una mosca en la pared y observa lo más neutralmente posible.
Scott Cook aconseja a los observadores de Intuit que pregunten: “¿Qué es diferente de lo que esperabas?” Sigue el ejemplo de Richard Branson y adquiere el hábito de tomar notas donde quiera que vayas. O siga las de Jeff Bezos: “Tomo fotos de innovaciones realmente malas”, nos dijo, “de las cuales hay varias”.
Para fortalecer la experimentación, tanto a nivel individual como organizacional, aborde conscientemente el trabajo y la vida con una mentalidad de prueba de hipótesis. Asista a seminarios o cursos de educación ejecutiva sobre temas fuera de su área de especialización; desarme un producto o proceso que le interese; lea libros que pretenden identificar tendencias emergentes.
Cuando viaje, no desperdicie la oportunidad de aprender sobre diferentes estilos de vida y comportamiento local. Desarrolle nuevas hipótesis a partir del conocimiento que ha adquirido y pruébelas en la búsqueda de nuevos productos o procesos. Encuentre maneras de institucionalizar pequeños experimentos frecuentes en todos los niveles de la organización. Reconocer abiertamente que aprender a través del fracaso es valioso contribuye en gran medida a construir una cultura innovadora.
Intente pasar de 15 a 30 minutos cada día escribiendo preguntas que desafíen el status quo de su empresa.
Para mejorar sus habilidades de trabajo en red, comuníquese con las cinco personas más creativas que conoce y pídales que compartan lo que hacen para estimular el pensamiento creativo. También puede preguntar si estarían dispuestos a actuar como sus mentores creativos. Sugerimos celebrar almuerzos de ideas regulares en los que conozca a algunas personas nuevas de diversas funciones, empresas, industrias o países. Haga que le cuenten sobre sus ideas innovadoras y solicite comentarios sobre las suyas. • • •
El emprendimiento innovador no es una predisposición genética, es un esfuerzo activo. El lema de Apple “Piensa diferente” es inspirador pero incompleto. Descubrimos que los innovadores deben actuar constantemente de manera diferente para pensar de manera diferente. Al comprender, reforzar y modelar el ADN del innovador, las empresas pueden encontrar formas de desarrollar con mayor éxito la chispa creativa en todos.
Una versión de este artículo apareció en la edición de diciembre de 2009deHarvard Business Review.